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書名：OKR：做最重要的事 Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs 比爾．蓋茲：「想更上一層樓的管理者，必讀的一本書。」 什麼是OKR？目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results），前者代表你想達成「什麼」，後者則是你該「如何」達成。 捨棄 MBO，採用 OKR，不與薪資績效掛鉤。 捨棄 年度績效管理，採用 持續性績效管理，持續 對話、回饋、讚揚。 「如果你不知道自己的目的地，就可能無法抵達。」 — Yogi Berra，美國洋基隊傳奇名捕手 OKR 四大超能力 專注投入優先要務，找出「大石頭」 「未來三個月，最重要的是什麼？」 聚焦在少數會形成重大影響的目標，讓員工把精力集中在真正重要的任務。 領導階層必須清楚說明「為什麼」以及「要做什麼」，讓團隊了解自己的目標和公司使命有什麼關係。 契合與連結，造就團隊合作：將個人目標，連結公司的營運計畫。 追蹤當責 可以追蹤進度，藉由「定期檢查、客觀評價和持續評估」來進行，確認是否需要「繼續、更新、啟動、終止」任一 OKR。 進度：每季應該檢視 OKR 數次，除了一對一的工作，團隊和部門也應該定期開會，評估共同目標的進度，至少每個月一次。 評分：google 以 0-1.0 為 OKR 評分，0.7-1.0 為綠燈 (已達成)，0.4-0.6 為黃燈 (有進展，尚未達成)，0.0-0.3 為紅燈 (未取得真正進展) 自我評價：不完全仰賴評分，同時參考設定者所做的主觀判斷。 OKR 週期結束時，可以以下述問題來檢討： 是否達成全部「目標」？如果是，有哪些因素貢獻較多？ 如果不是，遇到了什麼障礙？ 如果重設一項可以完全達成的目標，該如何修改？ 學到了什麼教訓，可以做為借鏡，改變下一個 OKR 週期的做法？ 激發潛能、成就突破： 容許失敗，挑戰極限，關鍵結果必須具有挑戰性。 OKR 促使我們遠離舒適圈，並且引導我們去爭取介於「力所能及」與「夢寐以求」之間的成就。 OKR 的兩種目標類型 決心達成的目標：會與業務指標掛勾，如產品發表，訂單，聘雇等，必須在某個期限內 100% 達成。 理想遠大的目標：規模大、風險高，多半以未來為導向。 先努力追求出色，就會是好的第一步。思考下列問題： 你的團隊將如何創造最大的價值？ 何謂「出色」的表現？ OKR 制定原則 少即是多，專注 每個週期最多 3-5 套 OKR，選定最重要的工作。每個目標所連結的關鍵結果，不應超過 5 項。 關鍵結果應該簡潔、明確、可以測量。 由下而上設定目標：公司應該鼓勵團隊與個人，在和主管協商後，擬定大約一半屬於自己的 OKR。 不強制規定：OKR 是合作式社會契約，主要用以確立優先要務，界定工作進展，因此關鍵結果是有商議空間。最強大又能激發活力的OKR，通常是前線員工所貢獻。 保持彈性：中間可以隨時依照市場情況來做改動或修改 敢於失敗：去設定難以輕易達成，或許可能令人感到不安的遠大目標，促使組織更上一層樓。 當工具而非武器：OKR 是員工的儀表板，用來評估自己的進程，為了鼓勵承擔風險，OKR 最好不要與獎金和績效掛鉤。 要耐心與堅定：需要反覆試驗調整，有些組織約莫需要花 4-5 季週期，才能充分掌握這套系統。 完成所有關鍵結果時，必須同時達成目標。 OKR 與 MBO 差異 ...

書名：零規則：高人才密度x完全透明x最低管控 首度完整直擊netflix圈粉全球的關鍵祕密 推薦搭配閱讀：給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略 適用於快速變化的創意產業公司。 鼓勵冒險，下注最棒的點子，接受創新可能伴隨的失敗風險 不容許平庸，把公司作為職業球隊來經營，避免職場家庭化的問題 公開透明，促進以「團隊」的勝利為目標 自由的另一端：當責 用高人才密度去串連每一層每一關最佳的人選，得以實現最出色的結果。 「如果你想造一艘船，不要號召工人收集木頭，發號施令，分配工作。反而要教導他們，對一望無際的大海心生嚮往。」 － «小王子» 開創自由與責任的文化 (Freedom and Responsibility, F&R) 表現會傳染：有頂尖的同事，才有一流的工作環境 優秀的人會幫助彼此進步更快，提升團隊績效 以正面動機，說出真心話 鼓勵說出真心話，把感受、意見和回饋攤在檯面上，一起齊力處理。 「私下也只說你當著別人的面會說的話」 正確的評語，比正面稱讚更有助於他們進步。 隨時隨地鼓吹回饋 養成誠實文化，從員工給主管回饋開始 回饋循環是改善表現最有效的工具。把回饋納入持續合作的過程中，會學得更快，成就更多，創造相互負責的氛圍。 鼓勵主管將員工回饋放在定期的一對一面談中，與其他工作流程討論分開，主動鼓勵員工說出對主管的回饋。 主管須確保員工給予回饋是安全的，對任何批評指教都要表示感激。 「歸屬感線索」(belonging cues) 用口頭或動作向對方暗示：「你的意見讓你成為團隊更重要的成員」或「你對我誠實不會危害你的工作或我們之間的關係，你屬於這個團隊」 適當回饋的四個原則 (給予回饋時) 以協助為目的：要立意良善 (給予回饋時) 可實際執行：著重於對方能如何改變行為 (收到回饋時) 表達感謝：對抗本能自我防禦的反應，讓自己敞開心胸思考，並傳達感謝。 (收到回饋時) 採納或捨棄：對於來自四面八方的各種回饋，不一定要全部遵從，決定權在自己身上。 除掉「有能力的混蛋」，培養良好的誠實文化。 加速 Ｆ＆Ｒ 只容許卓越的高人才密度，是推動成功的引擎 Netflix 的成功，建立在能力出眾的少數人組成的夢幻團隊，處理高挑戰的大難題。 附加好處：減少管理成本 「搖滾巨星法則」(Rock-star principle)：搖滾巨星所帶來的價值遠遠高於平均值的十倍以上。 操作型：績效有上限，不一定適用此法則。 創意型：搖滾巨星帶來的價值可達幾千幾萬倍 開出業界最高年薪，廢除獎金制度 績效獎金對固定的例行工作有用，但會減損創意工作的表現。創意工作需要自由空間才能發揮最大效益，僅聚焦在工作績效反而無法發揮創意。 使用預先設定好的績效目標，在變動的環境下，不一定會對公司發展比較好。 鼓勵公開透明討論，讓員工和競爭公司聯絡，了解自己的市場行情，事先預防的代價比事後彌補來得低。 Freedom & Responsibility 「曬訊息」(sunshining)：創造透明化的工作環境，習慣性分享資訊。 收起保護傘，建立員工信任，喚起當責意識。當有越多員工清楚公司狀況，就越有能力自行判斷，無需等候主管指示。 公開討論錯誤，鼓勵冒險、促進創新，四大好處：「自我揭露能建立信任、向外求助能促進學習、承認錯誤能養成寬恕、廣播失敗能鼓勵團隊拿出膽識！」這同時也是一種「脆弱的力量」 前提：公開討論錯誤之前，得先建立別人對你能力的信任。 分散決策模式，讓員工自行決策做對公司好的事 前提：不是首重安全的市場，而是可容錯、追求創新的創意產業。 條件：在擁有高人才密度和組織透明度極大化的公司才能實現，同時也須鼓勵公開表達不同意見。 確認下述四個問題：「他是否為優秀的員工？是否相信他有良好的判斷力？他是否有能力做出正面貢獻？他的能力是否足以帶在團隊中？」如果答案都是肯定，請相信他的決定。如果有任一答案是否定，應該解僱他。 藉由「Netflix 創新循環」四步驟，妥善運用籌碼，對你相信的想法下注：積極詢問各方意見與不同看法 → 調查清楚，尤其是規模很大的想法 → 掌握全盤、勇敢下注 → 慶祝成功、檢討失敗。 四步驟創新循環，是給「個人」而非團體做決策。 仔細檢討失敗，「亮出錯誤的賭注」是負責任的表現，也會讓其他人得利。 在下注前思考，「萬一失敗了，我們能從中學到什麼？」只要有可以學習的重點，就近管下注。 持續深化 Ｆ＆Ｒ 把公司當作職業球隊來經營，而非家庭。 追求卓越，高凝聚力，確保每個位置隨時都是最佳人選。 把「團隊」放於個人的自尊之前，團隊勝利才是真正的勝利。 「個人」決策的判斷基準是以「團隊」勝利為目標） 若有球員無法拿出更好的表現，將禮貌地把他換下場，改成其他更適任的球員。 「留任測試」(The Keeper Testing)：如果團隊某個人明天要辭職，你會說服他改變心意嗎？還是會接受辭呈、覺得鬆一口氣？如果是後者，請開始準備資遣費，找一個你會極力留住的人。 「反向留任測試」：員工亦可向主管提出反向留任測試「如果我考慮離職，你會多努力說服我來改變心意？」，來了解自己目前的定位與回饋。 不採用「強制分級評等」制度，避免造成團隊內部競爭。 如同看牙醫般的誠實文化，需要定期檢查，確保透明回饋。 署名的 360 度評量：可以不限人數請公司各級同事提出回饋、給予建議，避免匿名與評分。 匿名的壞處：無法與回饋者更深入探討，與誠實文化相衝突。 「反向問責意識」每一階的主管都會將收到的評語分享給下屬，鼓勵團隊敢於指正主管待改善的行為。 執行地點與時間：可選晚餐場合，人數在 8 -12 人之間，8 人以下會比較好掌控，約需花 3-5 小時。 方法：以可實際執行的回饋為主，採用「開始、停止、繼續（某件事）」給予具體可行的建議，25% 正面回饋 (繼續做) 搭配 75% 建設性回饋 (開始做，與停止做) 開場：選擇能接受不中聽的回饋且不吝表達感謝的人開場，通常主管會當第一個聽取回饋的人。 充分資訊，放心授權。 資訊式領導與管控式領導的差異與前提： ...

最近聽股癌 EP115 | 召喚仔這集，他談到價值投資者 Mohnish Pabrai 提出的 Spawner 分類理論，覺得蠻有趣的，剛好最近也在思考公司如何創造價值的議題，便進一步找他講解的 Youtube 影片來看，整理些記錄如下。 Spawner 分類理論，什麼是 Spawner？ Spawn 意指孵化、使突然成長，而 “Spawner” 類型的公司，總是持續去孵化與孕育同質或不同質，且具有巨幅成長潛能的新事業。即便過程中會犯錯會失敗，也是在預期之內，他們依舊會屹立不搖地去嘗試開展新的事業，這信仰就是他們 DNA 的一部分。 Pabrai 用貝佐斯 「Day 1 第一天」心態來表述 Spawner 類型公司的價值信念： Staying in Day 1 requires you to experiment patiently, accept failures, plant seeds, protect saplings, and double down when you see customer delights. 「維持在第一天心態需要耐心實驗、接收失敗、播種、保護幼苗，並在看到客戶喜悅時加倍努力。」 Spawning 讓事業得以長久經營 資本主義市場是很殘酷的，基本上所有的事業與商模都會經歷成熟進而衰敗。因此，即便是最強大的企業，若沒有去做其他新事業的開創，終會有結束的一天。 Spawning keeps the mothership young and healthy. 除了可以讓事業長青、創造更多價值之外，Pabrai 也提到了作為 Spawner 的額外好處，即 “Tax Efficient”，Spawner 公司會把收益拿去投資在創建更多可能的新事業，而減少收益同時可以減少稅收，相當於從政府那邊取得免息貸款。 四種 Spawner 類型 Pabria 提出 Spawning 的方式主要有四種： ...