- 書名：本質思考：MIT菁英這樣找到問題根源，解決困境
- 愈是廣泛閱讀商業書籍、熱中學習思考術的人，越有可能陷入思考慣性而不自知。以為認真思考了，卻沒搞清楚問題的前提，或是無法探究事物的本質，來思考解決方案。
- 作者藉由顧問經驗，結合在MIT史隆管理學院學習的「系統動力學」，所歸納出的「本質思考法」。
- 去找出事物背後不同層面的「模式」與交互關係，與在時間作用下會產生的「物力論」，探索可以用最小成本帶來轉變的「槓桿點」，採取行動以獲取回饋，再做調整。
- 日常生活就可以多去練習本質思考，並且持續搜集有趣的事物，一方面是話題，一方面是我們覺得有趣的事物，多半接近本質。
- 本質思考 — 基於「系統動力學」(System Dynamics) 的思考方式，看穿表象，探究事物背後根本的原因，找出問題真正的解決方案。
- 「認真思考」不等於本質思考。
- 9 種思考慣性的 3 大類別：初階課題、可能陷入進退兩難的嚴重慣性、完全無法思考的症狀
- 反面結論
- 單純把問題的反面當作答案，ex. 累了 —> 休息。某產品賣不出去 —> 想辦法賣出去。
- 滿足於一般性解答
- 只是找到符合所有狀況的一般性解答，就停止思考。
- 測試：把公司的企劃書的主詞，換成其他間，如果讀起來沒有不對勁的地方，表示內容很淺薄無趣又理所當然。
- 一定要從本質思考，才能為各種複雜的狀況去歸納出具體的答案。
- 依賴架構
- 僅用制式的架構來整理資訊，不是真正的思考，就只是輔助而已。
- 藉由架構來思考「所以呢？So what?」以及「為什麼如此？Why so?」才能真正找到問題的答案。
- 好比 SWOT，不只是單純去寫出 SWOT 各自的內容，至少要將 SW * OT 交叉分析去推展出四種策略，並且從過去的因果，推展到未來的衍伸性。
- 依賴架構的缺點：讓人誤以為已經思考了得出結論，而有種成就感，實際上只是整理了資訊。
- 順應類別
- 單純的套用常見的類別與標籤來歸因，好比說：他好像很愛講道理 —> 因為他是念理科的。A 公司好像很難招到好的人才 —> 沒辦法因為他們是中小企業。
- 套用既定的類別去歸因會誤以為已經知道答案，只是單純的分類，不具邏輯性。
- 因為關鍵字而停止思考
- 只是找到漂亮的關鍵字而沒有思考其背後的意義，是很危險的。好比「競爭優勢」、「價值提供」「差異化」「藍海策略」等等，只是停留在抽象層就以為明白了，實際上卻不知道真正的含義和具體要執行的事情。
- 堅持初期假設
- 好比，太仰賴過去的成功案例/經驗來作為假設直接套用。
- 避免自己用慣性思考，當別人提出不同於自己過去經驗/假設的看法時，不要急著馬上反駁，而是試著停一下去思考對方的論點，檢驗自己的假設。
- 忘了思考的目的
- 可能變成盲目地搜集資訊，或是為了分析而分析，反而忘了真正的目的和問題核心，忘了是為了什麼論點而去分析，導致很多前後矛盾的資料。
- 偏重過程
- 只說明作業過程，是不會有幫助的！好比：「客戶的需求為何？」「客戶需求只需要做問券調查就可以知道了」這樣的作業說明並沒有實際的幫助。重要的是必須保持用大腦思考的態度。
- 喪失主體性
- 沒有徹底思考，只是仰賴別人的大腦，口頭禪是：「說得也是～」「這樣的話….是這個意思嗎？」，對自己的主張沒有自信，沒有以自己為主體來思考，而是把問題丟給對方。
- 「拿著鐵鎚，就會把所有東西都看成釘子。」找出自己的慣性，並加以修正。如果發現自己太仰賴架構，就試著拋開，改用其他角度來思考。
- 「本質」＝「結構 / 模式」 *「因果 / 物力論」。
- 結構：打造現象的結構，即為構成要素之間的相互關係。
- 物力論：長時間來看，模式所形成的現象會出現什麼樣的結果和動態，呈現什麼樣的圖形。
- 每一個現象背後，一定有造成這個現象的 模式 和 物力論，這現象即為這個模式和物力論的結果。
- 物力論，就是「加入時間軸」之後，去觀察模式會發生什麼樣的變化。
- 本質思考的四個步驟：
- STEP 1: 建構模式
- STEP 2: 解讀物力論
- STEP 3: 找尋改變模式的策略
- STEP 4: 採取行動，從實踐中獲得回饋
- STEP 1: 建構模式
- 在一張紙上去描繪出表象背後運作的模式，藉由「圖像式發想」來找出最重要的事。
- 描繪整體圖像，包含 模式的要素，以及 因果關係。
- 世界由兩種循環所構成：不斷擴大的「正循環」與帶來均衡的「負循環」。正循環例如價格戰， A公司越便宜，B公司就更便宜。負循環如供需原則，需求越多，價格越便宜。
- 5 個思考模式的要素，至少要從這五大面向來描繪整個模式：
- 「輸入來源」：投入模式的要素，以工作來說，可能會是 投入的時間，擁有的技術，或是過去累積的努力等。
- 「輸出目標」：從模式產出的成果，好比 對客戶提供的服務
- 「競爭關係」：只輸入和輸出的過程中相互競爭的對手
- 「協調關係」：可以創造出互補關係或是相乘效果的人事物，包含人或是工具等等
- 「影響者」：間接對整體模式造成極大影響的要素
- 增加思考的厚度，去分層發想不同的面向，從不同層面的切入點來思考不同的觀點。
- 區分「因果」關係與「相關」關係，因果是真的有原因和結果的脈絡，相關就只是看似有關聯，但沒有因果關係。探究模式，主要著重在「因果」關係，而非相關關係。
- 試著改變思考的主詞：從對手的角度來思考，或是從第三者的角度來思考，去感受比較客觀的觀點，亦或是跟別人討論，花五分鐘解釋自己的模式，然後十分鐘討論，和 5-10 個人討論後，就能去檢驗自己的假設和論述是不是正確的。
- 判斷思考出來的模式是否接近本質的關鍵，就是**「有趣」與否**。如果只是單純把問題的反面當成理所當然的答案，是不是會感到有趣的，當越接近本質，在變動的狀況下掌握事務，擁有突破性觀念的時候，人會因為那種意外性而覺得有趣。
- STEP 2: 解讀物力論
- 找出物力論，就是在思考加入時間軸之後，模式會往什麼方向發展。
- 以「時間」為橫軸，以「關鍵指標/輸出」為縱軸。
- 物力論的 6 種典型圖形：不斷上昇、成長＆衰減、震盪、S 型曲線、生命週期、抵達目標
- 「庫存量」和「流通量」，是不一樣的狀態。以預估銷售量來說，在新興國家，「流通量」會是比較需要思考的面向，而在成熟只有換車需求的國家，在市面上流通的「庫存量」反而是思考點。ex. 路過的人潮是流通量，進到店裡面的人是庫存量。
- 以「非線性」掌握事物：去找出「如果 A，就 B」之外所遺漏的考量要素。
- 必須考慮到「作用」與「反作用力」，例如 A 公司提高費用，B 公司也跟著提高費用，即反作用力。
- 思考「變局點」：現象的變化一定會有分界點，即某種處境開始發生改變的時間點，會「以什麼形式 以及 在什麼樣的時間點 出現」。
- 相變：發生的情境有兩種，一種是模式中的庫存過多，另一種是影響模式的關鍵要素發生巨變（特別是「影響者」和「競爭關係」ex. 客戶需求重大改變，技術革新等）
- 找出根源性驅動力，愈深的層面，對事物影響的速度愈慢，但愈可能成為從根本改變事物的力量。好比要做組織變革，就必須改變組織的結構與運作方式，而不只是改善現狀，才能真正改變。
- 將思考延伸至物力論的終點：透過長時間的廣泛思考，將思考延伸至因果的終點，去找出從本質解決問題的線索。
- 看得到模式和物力論，就可以講故事：如果真的能看懂物力論，就可以把故事說出來，因為其中會帶有「為什麼、發生什麼變化」的邏輯證據。
- Step 3: 找尋改變模式的策略
- 對於運作已久的模式，越是勉強改變現狀，背後的模式就越會去抵抗和強化，反彈更大。因此要改變，就必須去改變模式本身。
- 找尋「槓桿點」：若過度追求徹底改變，整個打掉重練的成本很高，因此需要追求的是，在既有的基礎上，找到「改變模式的槓桿點」並活用槓桿原理來改變模式，先從單點讀破，小地方開始改變模式，進而影響整體。
- *Note: 打到這裡想到創業圈常提到的軸轉 (Pivot) 去找到新的突破點。
- 槓桿點，很多時候和「庫存性要素」有關。
- 好比地球暖化的關鍵要素是二氧化碳的含量(庫存量)，因此要試著讓庫存量不超過臨界值。又或者紐約曾經深受重大犯罪所苦，藉由大量取締小型的犯罪，跟著重大犯罪率也一併降低了。
- 徹底看清前提條件，站在懷疑的角度去探究，而非馬上全盤接受。
- 改變看問題的態度和立場，心思不要只放在眼前的問題：有時我們會把「應該解決的問題」和「現在想解決的問題」給混淆了。有時只專注在特定問題，就會帶著這個眼光來看所有事物，反而限縮了視野。要以長遠的眼光，改變觀點。
- 「Why so? 為何如此」「So what? 然後呢」去思考眼前的問題，是不是真的要解決的問題，以及現在在做的事情的目的是什麼？
- 不受限於眼前的事物：原因和結果，在時間或空間上，都不見得很接近。好比說覺得公司不夠創新，就馬上建立了研發部門，以為可以「馬上、在這裡」解決，卻可能引發內部組織的反抗，讓事情難以順利進行。不如離開公司另創小型團隊，或許更接近正確答案，運用**「將來、在其他地方」**來作為解決問題的思考方式。此為哈佛大學教授破壞式創新大師，克里斯汀生教授所提出的概念。
- 不要在狹窄的範圍內思考：擴大思考範圍，問自己是否有思考到所有的可能性。
- 持續思考「要如何思考？思考什麼？」先想好思考的順序和判斷標準，才能加快解決問題的速度。
- Step 4: 採取行動，從實踐中獲得回饋
- 不斷重複步驟 1 到 3，努力去進行思考實驗，保有理性的忍耐力，去忍受怎麼想都不清楚的混沌感和不舒服感，然後持續不斷地努力思考。
- 最怕的是，輸給了不知能否徹底理解所帶來的不安與停滯。
- 徹底思考，找出槓桿點，然後試著讓別人聽聽你探究出來的對策，會對思考很有幫助。
- 設下期限，才不會拖延。
- 鍛鍊本質思考的訓練
- 只要有時間和意願，每個人隨時都可以進行思考訓練。
- 將事物抽象畫，不依賴資訊，只靠大腦的思考方式。重點不是搜集資訊，而是增加思考的切入點，以及思考時派得上用場的推論方式。
- 平常可以進行的 6 種訓練：
- 從報章雜誌的標題進行聯想：不看報導先試著推論內容，好比文章標題為 A公司達到最高收益，先試著在腦中想像故事內容，建構模式時思考「為什麼會達到最高收益？」「從輸入到輸出，有什麼樣的因果關係？」「處於什麼樣的競爭環境？和誰如何合作？」再接著探究其物力論，「這種情況在十年或二十年後有辦法維持嗎？會變成什麼樣子？」去把思考的脈絡延伸到故事的終點。再去比對自己的想法和報導內容的差異，去補足自己未考慮到的地方。
- 增加「思考的原型」：多累積一點思考原型/模式來幫助類比推理，好比：因快速擴張而破產的模式、因網路外部性而快速成長的模式、專注在核心價值的減法差別化模式、跳脫零和遊戲的模式等，同時也多去累積有趣的話題，因為有趣的事物，往往接近本質。
- 讓思考「視覺化」：模式和物力論是抽象的事物，寫下來視覺化，可以幫助思考。而不只是為了確認思考來做視覺化，而是要用「批判的角度」來好好檢視，讓思考更加深入，時常問自己「究竟….?」來進一步審視問題。
- 讓別人聽自己的論點：和其他想法比賽，藉以提升技巧。好處有兩個，一個是可以訓練將圖像化思考轉化為「語言」的方式來與別人溝通，另一個是透過別人的提問讓自己的理論更加深化。
- 磨練歷史觀：從歷史中學習和思考，有助於掌握根源性驅動力和拓展視野。
- 思考沒有答案的問題：試著思考「本質上就很困難」的問題，或是不同人會擁有極大差異想法的問題，社會上的熱門話題，往往也都是難解的問題，好比國家財務危機、核能發電問題等。同時，閱讀與這些困難問題有關的經典著作，也很有幫助。
