《OKR 做最重要的事》：少，即是多。

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「如果你不知道自己的目的地，就可能無法抵達。」

— Yogi Berra，美國洋基隊傳奇名捕手

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OKR 四大超能力

1. 專注投入優先要務，找出「大石頭」
   • 「未來三個月，最重要的是什麼？」
   • 聚焦在少數會形成重大影響的目標，讓員工把精力集中在真正重要的任務。
   • 領導階層必須清楚說明「為什麼」以及「要做什麼」，讓團隊了解自己的目標和公司使命有什麼關係。
2. 契合與連結，造就團隊合作：將個人目標，連結公司的營運計畫。
3. 追蹤當責
   • 可以追蹤進度，藉由「定期檢查、客觀評價和持續評估」來進行，確認是否需要「繼續、更新、啟動、終止」任一 OKR。
   • 進度：每季應該檢視 OKR 數次，除了一對一的工作，團隊和部門也應該定期開會，評估共同目標的進度，至少每個月一次。
   • 評分：google 以 0-1.0 為 OKR 評分，0.7-1.0 為綠燈 (已達成)，0.4-0.6 為黃燈 (有進展，尚未達成)，0.0-0.3 為紅燈 (未取得真正進展)
   • 自我評價：不完全仰賴評分，同時參考設定者所做的主觀判斷。
   • OKR 週期結束時，可以以下述問題來檢討：
     • 是否達成全部「目標」？如果是，有哪些因素貢獻較多？
     • 如果不是，遇到了什麼障礙？
     • 如果重設一項可以完全達成的目標，該如何修改？
     • 學到了什麼教訓，可以做為借鏡，改變下一個 OKR 週期的做法？
4. 激發潛能、成就突破：
   • 容許失敗，挑戰極限，關鍵結果必須具有挑戰性。
   • OKR 促使我們遠離舒適圈，並且引導我們去爭取介於「力所能及」與「夢寐以求」之間的成就。
   • OKR 的兩種目標類型
     • 決心達成的目標：會與業務指標掛勾，如產品發表，訂單，聘雇等，必須在某個期限內 100% 達成。
     • 理想遠大的目標：規模大、風險高，多半以未來為導向。
   • 先努力追求出色，就會是好的第一步。思考下列問題：
     • 你的團隊將如何創造最大的價值？
     • 何謂「出色」的表現？

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OKR 制定原則

1. 少即是多，專注
   • 每個週期最多 3-5 套 OKR，選定最重要的工作。每個目標所連結的關鍵結果，不應超過 5 項。
   • 關鍵結果應該簡潔、明確、可以測量。
2. 由下而上設定目標：公司應該鼓勵團隊與個人，在和主管協商後，擬定大約一半屬於自己的 OKR。
3. 不強制規定：OKR 是合作式社會契約，主要用以確立優先要務，界定工作進展，因此關鍵結果是有商議空間。最強大又能激發活力的OKR，通常是前線員工所貢獻。
4. 保持彈性：中間可以隨時依照市場情況來做改動或修改
5. 敢於失敗：去設定難以輕易達成，或許可能令人感到不安的遠大目標，促使組織更上一層樓。
6. 當工具而非武器：OKR 是員工的儀表板，用來評估自己的進程，為了鼓勵承擔風險，OKR 最好不要與獎金和績效掛鉤。
7. 要耐心與堅定：需要反覆試驗調整，有些組織約莫需要花 4-5 季週期，才能充分掌握這套系統。
8. 完成所有關鍵結果時，必須同時達成目標。
9. OKR 與 MBO 差異

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制定OKR常見的錯誤和陷阱

1. 未能區分決心達成的 OKR 與 理想型 OKR
2. 一切如常的 OKR，希望不改變現行工作安排下的目標，而非公司需要的。
3. 畏縮型的理想型 OKR：去問顧客真正想要的是什麼，思考理想型目標是否能滿足或超越他們的期待。
4. 不思進取：若不能使用到全部的資源就可以達成的目標，則是浪費資源。
5. 低價值目標：OKR 必須有望創造明確的商業價值，而非就算達成了也沒人在乎的目標。
6. 關鍵結果不足：需要注意每一項關鍵結果100%達成時，目標也就百分之百達成。

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OKR 與 CFR 持續性績效管理

1. 捨棄年度績效考核，改用「持續性績效管理」 CFR (Conversation, Feedback, Recognition) 對話、回饋、讚揚。
   • 對話：管理者與員工之間的真實交流，以提升績效。
   • 回饋：同儕之間雙向或網路化的溝通，以評估進度。
   • 讚揚：對值得表揚的同事，提供大大小小的貢獻表達謝意。經常性地去讚賞，並將讚賞與公司的目標和策略掛鉤。
2. 在「關鍵活動」發生之後，盡快收到反饋最有效。
3. 年度績效管理與持續性績效管理的差異：

文化的重要性

1. 健康的 OKR 文化在於：對知識絕對誠實，無視自身利益，深切終於團隊。
2. OKR 結束時，除了充分評估之外，也應該開個團隊的慶祝派對！